De beste tjenestene og produktene lages når vi forstår

mandag, 23 august 2021

Om forfatteren

Anne Gro Johansen

Anne Gro Johansen

Kreativ forretningsutvikler i Willder

De beste tjenestene og produktene lages når vi forstår
De beste tjenestene og produktene lages når vi forstår

Kjernen til suksess for innovasjoner er at vi faktisk forstår hva som skjer rundt oss.

Kjernen til suksess for innovasjoner er at vi faktisk forstår hva som skjer rundt oss. Vi må forstå hvorfor vi som mennesker handler og lever våre liv som vi gjør og klare å omdanne dette til muligheter for eget selskap.

 

Any fool can know – but the point is to understand.

- Einstein.

 

Dette er noe alle som jobber med innovasjon må ta inn over seg – søken etter dybdeforståelse og bruke det som grunnlag for å skape nye forretningsmuligheter – det øker sjansen for å lykkes.

 

Nysgjerrighet og evnen til å se 

Om dette høres krevende ut, er det heldigvis slik at det kun er to egenskaper man må topptrenes på:

  1. Å konstant være nysgjerrig. En innovatør må søke forståelse gjennom å stille spørsmål, slik at han eller hun faktisk forstår hva som er betydningsfullt, hva som er et reelt problem, eller bare finne ut hvorfor folk gjør som de gjør. 
  2. Å se og observere rundt seg. Hva driver folk med? Hva skjer i omgivelsene våre? Disse enkle tingene kan ha stor betydning for det videre arbeidet med innovasjon.

 

Hvorfor lykkes så få? 

Å skape ny vekst gjennom å innovere nye og bedre produkter og tjenester er noe mange selskap jobber kontinuerlig med. Det er høy innovasjonsgrad, men en begredelig sannhet er at hele 72 % flopper (kilde: Simon-Kucher & Partners-rapport). Det store spørsmålet er naturligvis hvorfor i alle dager det går så galt? Er det forbrukerne som ikke skjønner noen ting? Er vi for tidlig ute slik at folk faktisk ikke er modne nok til å skjønne at dette nye produktet eller tjenesten er genial?

Dessverre er ikke det svaret. Forskning på flopper viser at svaret ligger i at vi prøver å predikere en fremtid som vi vet lite om, men som vi har noen antakelser om. Og det er det som er så utrolig vanskelig. Å jobbe med innovasjon er risikofylt og det er en stor sjanse for at man flopper.

Innovatører jobber ut fra antagelser. Spørsmålet om suksess eller flopp handler ofte om hvordan menneskene bak innovasjonene agerer. Noen ganger er man overoptimistiske på hvilke mulighetsrom/muligheter vi ser eller så selvsikre på egne ideer at vi vil mer enn kunden og markedet vil. Det er menneskelig å bli gira på egne ideer og like menneskelig å ikke klare å være kritiske nok i slike situasjoner. Vi ser ofte at interne arbeidsgrupper spinner av gårde i all sin entusiasme og glemmer å følge prosessen og la den lede oss frem til de riktige svarene.

En annen viktig dimensjon er at innovatører som jobber med et spesifikt område ofte besitter en annen dybdekompetanse enn en vanlige folk og forbrukere. I disse situasjonene utløses en ny risiko: Vi tror at folk forstår mer enn de forstår. En «ekspert» ser problemer og løsninger på en annen måte enn den reelle målgruppen som ikke besitter like mye kompetanse og dermed forholder seg annerledes til produkter og løsninger. 

Mange selskaper gjør dype/grundige analyser på for eksempel drivere og barrierer. I disse analysene får man imidlertid ikke den dype forståelsen av hvorfor driverne er viktige, hvorfor barrierene oppleves som de gjør eller hva betydningen av disse er for den enkelte.

 

Utenfra-inn-tilnærming 

En vanlig grunn til flopp er at man har jobbet for introvert. Innovasjonen oppstår som en løsning på et problem organisasjonen har snarere enn et faktisk problem folk har. Prosessen jobber med blikket innenfra og ut, snarere enn utenfra og inn. Folk er jevnt over ikke så interessert i å ta i bruk et produkt som ikke løser et reelt behov eller problem for dem selv. Alt i alt er mange seg selv nærmest, i de fleste situasjoner. Derfor vil innovatører som er for lite ute blant faktiske brukere og målgruppen de retter seg mot for ofte bomme. For lite innsikt i folk, adferd og reell problemløsning, er ett av svarene på hvorfor 72 % av innovasjonene flopper. Vi skaper rett og slett ideer basert på for grunn innsikt. 

Metoden til Professor Clayton Christensen på hvordan man kan strukturere opp innsiktsinnhenting er interessant. Christensen gir nye perspektiver i måten å søke og strukturere innsikten. Han har utviklet teorien om å søke og forstå hvilken jobb som brukerne er ute etter å få løst både funksjonelt, emosjonelt og sosialt – hvilke utfordringer de har og hva de mener vil gi dem glede. Ved å forstå den mest verdifulle jobben en innovasjon må løse og som evner å fjerne utfordringer folk har innoverer man på faktorer som vil gi faktisk verdi for målgruppen.

Mange selskaper sitter på store mengder analysedata og har hypoteser om hva som kan være viktige for deres brukere. Ved å strukturere opp og søke forståelsen om dette er reelt viktig for folk eller ikke, kan vi justere disse antagelsene, ofte basert på dialog med og observasjon av brukerne. Denne tilnærmingen kan sikre at innovatører får en dybdeinnsikt som setter innovasjonssøkelyset på områder som vil gi merverdi for brukerne.

 

Anne Gro Johansen Strategiartikkel figur en

Hva er beste løsning på problemet?

 

Få rett gjennom handling

Statistikken på innovasjonsflopper handler ikke om mangel på gode ideer, men mangler i prosessen som skal forvalte og utvikle ideene til å bli attraktive og lønnsomme konsepter. På dette området må innovatører jobbe strukturert og involvere brukerne gjennom hele utviklingsprosessen for å minimere risikoen for å feile. Det er jo slik at det ofte finnes mange måter å løse problemene på, og hvilken idé som løser problemet best vet vi ikke før vi er i dialog med målgruppen. 

Det er en sannhet at de store beslutningene ofte skjer i ledergrupper eller styrerommet, og i disse rommene er det mange som mener at de har rett. Det å ha en prosess som sikrer at man får rett gjennom handling er langt mer lønnsomt, effektivt og gir større treffsikkerhet. Da evner man å ta beslutninger basert på validering fra markedet og ikke basert på interne meninger og ofte magefølelse. 

 

Kravet til hastighet og «Design Thinking» 

Teknologiutviklingen har gjort at ting går langt kjappere og kravet fra omgivelsene endrer seg raskt. Dette påvirker hvordan selskaper også må jobbe raskere og smartere med innovasjon. Et suksesskriterium for innovasjoner er dermed å tilrettelegge for en innovasjonsprosess som sikrer hastighet, men er brukerorienterte hele veien. Erfaringer tilsier at det å anvende en kombinasjon av metodene Design Thinking og Design Sprint er svært effektivt. Fellesnevneren er å jobbe brukersentrert gjennom hele prosessen og å skape konsept som testes løpende på brukere på kun noen dager.

I denne metodikken jobber man i sprinter og itererer på løsningen før de skaleres opp. På denne måten lærer man raskt, justerer løsningen/produktet og reduserer risikoen for feiling før vi når skaleringsfasen. Et utviklingsløp som tidligere ofte tok opptil et år, kan vi med denne prosessen utvikle løsninger som kan være i markedet bare etter noen måneder. Vi unngår å bruke tid på å diskutere hva som rett, men får rett gjennom handling. Dermed blir det langt lettere å få med seg ledelsen på å ta beslutninger som er validert på data fra målgruppen.

 

Anne Gro Johansen Strategiartikkel figur to

Brukerinvolvering og hurtighet krever bruk av effektive metodeverk.

 

Ved å anvende denne metodetilnærmingen får man også et godt motivert team som står bak og det er en forutsetning for å lykkes. Det er tross alt menneskene i organisasjonen som er innovatørene!

 

Flopp eller suksess?

Oppsummert vil disse fire faktorene bidra til å minske gapet mellom flopp og suksess innen forretningsutvikling og innovasjonsarbeid:

  1. Mulighetsrom og ideer må være basert på reell innsikt fra målgruppen og omgivelsene. 
  2. Nøkkelinnsikter må omdannes i en strukturell prosess til verdifulle ideer og konsepter.
  3. Målgruppen må involveres i prosessen med å verifisere og utvikle konsepter, ideer og løsninger.
  4. Godt motiverte innovatører med riktig skapende holdninger er avgjørende suksessfaktor.