Dette er fjerde del i serien Segmenteringsutfordringer. De andre delene kan du lese her:
- Del 3: Har du en god segmenteringsmodell?
- Del 2: Hvilken segmenteringsmodell bør du velge?
- Del 1: Taktisk og strategisk segmentering
Segmenteringsanalysen er bare starten. Strategisk segmentering bør endre hvordan organisasjonen jobber. Mange bedrifter er organisert etter kundesegment. Når virksomheten er organisert etter kundesegment, fører en endring i segmenteringen til endring av hvordan virksomheten organiserer arbeidet. Segmenteringen må følges opp med organisasjonsutvikling og endring for å følge opp kundene på en effektiv måte.
Alle kan segmentering
Alle som har studert markedsføring har lært om segmentering. Vi deler opp et stort marked i mindre delmarked, for så å posisjonere merkevaren som relevant for målgruppen, men forskjellig fra konkurrenter.
Som markedsanalytiker er segmentering alltid morsomme prosjekter. Som konsulent har jeg lurt på hvordan segmenteringsanalysen brukes etter at oppdraget er ferdig. Mitt inntrykk er at det kun er de aller flinkeste som klarer å bruke segmenteringsanalyser slik at det skaper verdi for virksomheten.
Da jeg spurte medlemmer av Strategi- og analyseforeningen for noen år siden, fant jeg at jo mer du har jobbet med segmentering, jo vanskeligere synes du det er. Hvorfor er det slik at segmentering er så vanskelig?
Segmentering må bli brukt for å ha verdi. Strategiske segmenteringsstudier som ikke blir fulgt opp med endringer i hvordan virksomheten jobber, har liten verdi for andre enn konsulenten som har gjort jobben.
Hvordan være relevant?
De som forstår målgruppen best, er også de som er flinkest til å være relevante. Kanskje er dette grunnen til at Red Bull og Monster lykkes i markedet for energidrikker. Dyktige markedsførere og sterke merkevarer prøver å konkurrere i markedet for energidrikker, men fordi selskap som Coca-Cola og PepsiCo følger opp mange merkevarer samtidig, treffer ikke merker som Burn, Energy og Rockstar like godt i markedet for energidrikker. Red Bull og Monster forstår rett og slett målgruppen bedre.
I Kotler og Kellers lærebok i markedsføring, Marketing Management, skriver de om S-T-P-prosessen som startpunktet for markedsstrategien. S står for segmentering, T for valg av målgruppe (targeting) og P for posisjonering. Segmenteringen gir oss oversikt over markedet og viser hva som skiller mellom ulike segment. Vi velger ett (eller noen få) segment som vår målgruppe. Deretter posisjonerer vi oss som relevant for målgruppen og forskjellig fra konkurrentene.
Det å lage en markedsstrategi er i seg selv være en krevende prosess. Det mest krevende arbeidet starter når markedsstrategien skal «implementeres» og virksomheten endrer måten å jobbe på for å være relevant for målgruppen.
Segmentering som utgangspunkt for organisering
Noen bedrifter velger et segment og prioriterer dette som sin målgruppe, slik som Red Bull. En ny segmenteringsanalyse fører til en oppdatert markedsstrategi som endrer kommunikasjonen og posisjoneringen. Dette er i seg selv krevende. Andre virksomheter organiserer virksomheten etter kundesegment, slik at de har ulike tilbud tilpasset ulike målgrupper. Et eksempel på dette er TINE, som melk for vanlige folk, Litago for barn og ungdom og YT for de som er glad i å trene.
Kanskje blir arbeidet enda mer krevende ved at de bruker flere segmenteringsmodeller samtidig. I B2B salgsorganisasjoner kan virksomheten organiseres både etter geografi for å være nære kundene, etter kundens omsetning for å bedre å kunne følge opp de største kundene, og etter bransje fordi det er ulike løsninger i ulike bransjer.
Uansett organisering, vil en ny segmenteringsmodell påvirke markedsstrategien, og arbeidet med å være relevant for målgruppen og forskjellig fra konkurrentene.
Telenor og Djuice
Det er lenge siden nå, men tidligere hadde Telenor to merkevarer på det norske markedet, Telenor og Djuice. Djuice skulle være den unge, kule teleoperatøren, mens Telenor var for tradisjonelle kunder som likte kvalitet og hadde betalingsvilje.
Djuice hadde en godt gjennomarbeidet markedsstrategi. Djuice hadde gjort S-T-P-prosessen. Det var flinke folk som jobbet med merkevaren. Reklamene var fine. Men det ble dyrt og krevende for organisasjonen å betjene kundesegment på en måte som var tilpasset Djuice i salgskanalene, pris og kunde- og fakturaservice.
En av utfordringene til Telenor var at det var samme kunde- og fakturaservice for Djuice- og Telenor-kundene. Det var heller ikke så stor forskjell i pris på mobilabonnementene. De som var Djuice-kunder opplevde ikke i tilstrekkelig grad forskjellen mellom merkevarene, fordi det ikke var ikke var noen forskjell i viktige kontaktpunkt, som salg, kundeservice og faktura. Det var kun markedskommunikasjonen som skilte de to merkene.
Telenor overtok merkevaren Talkmore, uavhengig av Telenor-merkevaren. Organisasjonene holdt til i forskjellige kontorer. Kundene til Talkmore møtte Talkmore, ikke Telenor, i de viktige kontaktpunktene. Telenor organiserte seg slik at de kunne betjene to ulike kundesegment med ulike merkevarer.
Hvorfor er segmentering et organisasjonsutviklingsprosjekt?
Selv om det kan være krevende å lage en segmenteringsmodell og markedsstrategi, starter det vanskelige arbeidet når den nye segmenteringen og markedsstrategien skal gjennomføres i praksis. For å lykkes med segmentering, er det ikke bare en kartlegging som du gjør for å lære om kundene. Hele organisasjonen må med i arbeidet med å forstå og behandle kundene, slik at kundene opplever at merkevaren er relevant og at den gir kundene verdi.
Når vi ser på segmentering med disse øynene, blir segmenteringen starten på organisasjonsutvikling og endring. Vi må endre måten vi jobber på for å være relevante for kundene og forskjellige fra konkurrentene.
Min erfaring som konsulent er at det brukes for lite tid i segmenteringsprosjekt på å implementere segmenteringsmodellen, endre måten organisasjonen jobber på og tilpasse virksomheten til målgruppen. For å være relevant må vi både jobbe med produktet, kommunikasjonen, distribusjonskanalene, prisingen og folkene.
Det er først når du ser på segmentering som organisasjonsutvikling og endring, at du endrer måten å jobbe på for å bli mer relevant for kundene, at segmenteringen brukes og har verdi.