Trenger vi markedsanalyse?

onsdag, 24 juni 2015

Om forfatteren

Nils Asbjørnsen

Nils Asbjørnsen

Trenger vi markedsanalyse?
Trenger vi markedsanalyse?

Markedsanalysebransjens forretningsmodell har primært bygget på inntekter fra innsamling og leveranse av surveydata. Disse inntektene er under sterkt press og det vil kreve både endringsforståelse og omstilling for å sikre markedsanalysen en framtid.

Artikkelen diskuterer utviklingen i de siste tiårene og hva som kan komme etter at «oljealderen» i bransjen tar slutt.

Hvis svaret er ja, så er spørsmålet trenger vi instituttene? Hva betyr egentlig ordet «trenger» i denne sammenheng? Og hvem er egentlig «vi»? Jeg har ingen ambisjoner om å gi et uttømmende svar på disse vanskelige, men viktige spørsmålene for bransjen. Jeg er heller ikke den første som diskuterer fagets og bransjens eksistensberettigelse eller framtidsutsikter.

Etter mange år i bransjen, som forsker, ansatt i et herværende større analyseinstitutt, styremedlem i Analyseforeningen og leder av en markedsanalyseavdeling i en større norsk bedrift har jeg nå en rolle på utsiden av det hele. Da er det mulig å reflektere litt uhildet over faget, bransjen og framtidsutsiktene.

Megatrender

Oppgavene, menneskene og bransjeaktørene innenfor markedsanalyse har sett store endringer de siste tiårene. Eksistens-berettigelsen og framtidsutsiktene avhenger i stor grad av hvordan aktørene har svart opp og forholder seg til disse endringene. Selv om hver enkelt utfordring er viktig nok, vurderer jeg kombinasjonen av noen endringer som kanskje mest utfordrende.

Hva er de viktigste - av det jeg noe umoderne velger å kalle - megatrender for faget og bransjen? Spalteplassen er for liten til å kunne gå i dybden på alt, så jeg må foreta et utvalg.

Jeg begynner med det som var det dominerende tema da jeg startet min yrkeskarriere, nemlig kostnadene ved datainnsamling. Vi har hatt en rivende teknisk utvikling når det gjelder innsamling av data. Langt inn på 1990 tallet var intervju på fasttelefon helt dominerende. Noen institutter hadde til og med ansatte rundt omkring i hele Norges land for å kunne tilby «Rolls Royce» utgaven av datakvalitet – personlig intervju ved husbesøk. Utgiftene til datainnsamling og tilrettelegging sto for nesten hele kundefakturaen, mens selve analysen med tilhørende rapport fikk kunden nærmest med på kjøpet. Intervjulengde og antall respondenter var alltid det store diskusjonstemaet. Det var der de store pengene lå. Kundene var gjerne litt større virksomheter som var nysgjerrige på hvordan forbrukerne vurderte de ulike tilbyderne i sin bransje. Med kundeorienteringen i offentlig sektor som skjøt fart utover på 90-tallet, åpnet det seg et nytt marked for bransjen. Markedet vokste, selv om antall aktører i bransjen forble relativt konstant. Nye aktører møtte veggen i form av høye investeringskostnader. I tillegg til et stort intervjuerapparat, var det også nødvendig med store IT investeringer for å grave fram råvaren – folks holdninger og meninger til dette og hint. Til og med de store instituttene slet tidvis med både likviditet og lønnsomhet, grunnet store investeringer i IT og personell.

Nettbaserte undersøkelser

Plutselig feide en tsunami over markeds-analysen, nemlig internett og nettbaserte undersøkelser. Datakostnadene ble kraftig redusert, store intervjuavdelinger ble ikke lenger nødvendig. Dette til tross for at mange lenge mente at det var mye bedre kvalitet på telefonintervju enn webbaserte intervju. Pussig nok var dette mye den samme debatten man hadde hatt noen år tidligere knyttet til at personintervju ble erstattet av telefonintervju. Det raste en voldsom debatt om intervjumetode og datakvalitet. Med tiden har vi forlatt dette som interessant tema. Revolusjonen i datainnsamling ga en sterk priskonkurranse og mange nye aktører kom på banen. Ikke minst kunne kundene etter hvert selv, for en billig penge, gjennomføre egne undersøkelser på nettet eller e-post. Instituttenes monopol på datainnsamling ble i løpet av kort tid en saga blott. Flere mer eller mindre rene IT selskaper som opererte svært kostnadseffektivt kunne konkurrere med de etablerte selskapene i bransjen.

Hadde datainnsamling vært den eneste bærebjelken, så hadde sannsynligvis hele næringen forsvunnet, selv om markeds-analyse som fag ville bestått.

Avanserte analyser

Instituttene hadde i lengre tid sett trusselen og utviklet andre salgsargumenter enn enkle tabeller og diagrammer basert på innsamlede data. Enkle svar på enkle spørsmål ble i stig-ende grad erstattet av komplekse svar på komplekse spørsmål. Informasjonen i dataene ble tilført merverdi gjennom komplekse modeller for meningsdanning, -endring og kjøpsprosesser. Instituttene etablerte egne forskningsavdelinger som utviklet modeller – gjerne med avansert statistikk og copyright – med todelt formål. Få mer innsikt ut av data og hindre konkurranse. De mest komplekse modellene ble utstyrt med avansert grafikk for at resultatet skulle bli mer forståelig for den gjennomsnittlige kjøper. Kjøperen kunne i neste omgang bruke de grafiske presentasjonene innad i egen virksomhet for å bidra til bedre beslutninger og en styrking av den interne posisjonen.

Samtidig oppsto et faglig og bransjemessig dilemma: Folk ble lei av spørreundersøkelser både på telefon og nett. Kunne avanserte statistiske modeller redde dårlig datakvalitet skapt av respondenttretthet? Samsvaret mellom rapporterte holdninger og observerte handlinger ble i noen sammenhenger ubehagelig stort. Så stort at selv avanserte modeller ikke kunne skjule problemet. Løsningen ble å etablere til dels komplekse vekteprosedyrer, slik at samsvaret med kjente karakteristika ble gjenopprettet. Det var viktig for troverdig-heten. Uten tillit til resultatene har bransjen og faget ingen eksistensberettigelse.

Digitalisering

Mens faget og bransjen balet med disse problemene, feide nok en tsunami inn over analyselandskapet. Den nye bølgen gikk under navnet digitalisering. Selv om opphavet var det samme som for den forrige, var forskjellen at det denne gang ikke var konsekvensene på interne arbeidsprosesser som sto i sentrum, men hele samfunnet. Digitalisering kom til å prege det meste av samfunnslivet. Det private sosiale fellesskapet har gått fra de lukkede rom og ut på webben i form av blogger, chat og møteplasser som Facebook. Tilfredshet eller misnøye med en leverandørs produkter eller tjenester krever ikke på samme måte som før, noen omfattende kundeundersøkelse. Det foregår løpende i form av «likes» eller kundeomtaler. Resultatet er umiddelbart tilgjengelig både for leverandøren så vel som for potensielle kunder 24/7. Tjenester som «Tripadvisor» gir informasjon, omtaler, rating og mulighet for å bestille hele reisen fra fly til hotell basert på andre kunders vurderinger. Leverandørene kan ikke velge om de vil være kundeorienterte eller ikke. Responderer de ikke på ros og – spesielt – ris, kan det fort blir kroken på døra.

Likeledes er svært mange økonomiske markedsprosesser overført til nettet. Selgere og potensielle kjøpere møtes til de grader på de digitale markedsplassene at det går ut over fysiske handlesteder som butikker. Hele kjøpsprosessen registreres fra de første spede søk til kjøpet bekreftes.

Konsekvensene av denne altomfattende digitaliseringen er at holdninger og handlinger for nær sagt alt finnes som digitale spor i svære datavarehus. Sammenstillingen av denne type elektroniske spor gir enorme mengder informasjon. Datainnsamlingen skjer «automatisk» og lagringskostnadene faller eksponentielt. Denne megatrenden er kjent under navnet «Big Data».

Hvilken rolle har tradisjonelle spørreundersøkelser i dette bildet? Det betyr at virksomhetene i utgangspunktet kjenner mye av kundestrømmen, vekst og fall, samt holdninger og atferd til både kunder og potensielle kunder (søkte informasjon, men kjøpte ikke). De trenger ikke lenger dyre undersøkelser til dette. Like viktig er det at virksomheten kan få svar nærmest i samme øyeblikk som spørsmål stilles. «Time to market» er «instant», altså i øyeblikket. Når svaret på et spørsmål kommer, gir det ofte opphav til et nytt spørsmål. Svaret på dette kan også umiddelbart hentes fra det alltid tilgjengelige «Big Data» varehuset. Fleksibiliteten er på samme måte fullstendig. Informasjonen kan i prinsippet og i økende praktisk grad hentes på ethvert mulig segment. De som handlet i går sammenlignet med de som handlet på samme tid i fjor, eller hva som helst. Det blir derfor mindre behov for tradisjonelle kunde-undersøkelser som kan fylle ut de stadig mindre sorte hull i tilgjengelig informasjon.

Hvordan kan faget og bransjen levere merverdi i denne nye virkeligheten? Markedsanalysen står i dag overfor noen av de samme utfordringene som den norske regjeringen. Datainnsamling har hatt litt den samme rollen for analysebransjen som oljeutvinningen har hatt for det norske samfunnet, men hverken data eller olje synes lenger å være noe knapphetsgode. I alle fall er betalingsvilligheten sterkt redusert.

Statsminister Solbergs svar på utfordringen er å arbeide for å få folk med på det som oppfattes som nødvendige omstillinger og å skjønne behovet for endringer. Jeg tror også at markedsanalysen – i alle fall som bransje – står overfor tilnærmet like store utfordringer.

Mengden data som genereres, overstiger vår evne til å behandle, velge ut og tolke informasjon. Kan dette være et mulig fremtidig vekstområde for markedsanalyse? Ja, det tror jeg. Selv om det stadig utvikles mer «automatiske» databehandlingsverktøy som skanner data for «interessante» sammenhenger og utviklingstrekk, er det behov for noen som ser både mulighetene og begrensningene i automatiserte dataanalyser, og som kan gi innsikten fra data merverdi som grunnlag for bedre beslutninger.

Konsulentbransjen

En bransje i stadig vekst og som etter min mening nærmest har invadert markedsanalysens kjerneområde, er konsulentbransjen. Noen konsulentselskaper har opprinnelse i revisjon og økonomi, mens andre har utspring innenfor IT og teknologi. Felles for dem alle er at de har beveget seg over på kunde- og markedsanalysens område. Hva har vært oppskriften på deres suksess?

Slik jeg ser det er det to forhold som har vært og er spesielt fremtredende. De leverer mer en tjeneste enn en vare. Hovedleveransen er ikke en ferdig bearbeidet rapport (varen), men et samarbeid med ansatte hos oppdragsgiver på flere ulike problemstillinger samtidig (tjenesten). Konsulentene er fysisk plassert hos oppdragsgiver over en lengre periode, noe som sikrer innsikt i virksomhetens utfordringer og at de – som utenforstående – kan vurdere ulike løsninger uhildet av egen posisjon og rolle i virksomheten.

Det andre forholdet som særpreger konsulentselskapene er likevel kanskje det mest virkningsfulle. De er nesten uten unntak forankret på strategisk nivå i organisasjonen, men arbeider med taktiske og operative problemstillinger. Det betyr at merverdien som leveres, har mulighet til å være både konkret og målbar, og samtidig synlig for ledelsen hos oppdragsgiver. Dette er viktig for relevans, oppmerksomhet og gjenkjøp.

Relasjoner og kompetanse

Faget markedsanalyse vil overleve og er – litt paradoksalt – viktigere enn noen gang. Instituttenes og bransjens konkurransekraft må forbedres, spesielt i forhold til metodikk og samvirke med oppdragsgiver. Det betyr i større grad å by på personlige relasjoner og kompetanse enn statistiske modeller på glanset papir. Den delen av instituttene som arbeider med fokusgrupper og dybde- intervjuer har tradisjonelt hatt et sterkere fokus på samarbeid med oppdragsgiver. Dette må utvikles videre for å sikre bransjens framtid – tror jeg.

Sirkelen er sluttet. Framtidsutsiktene koker ned til ikke bare et spørsmål om tillit til analysene, men også til analytikerne. Tillit forutsetter relasjon.