Kundeinnsikt er nøkkelen til markedsdifferensiering

fredag, 08 april 2016

Sjefskonsulent at Rambøll Management Consulting

Martin Aabech

Martin Aabech

Kundeinnsikt er nøkkelen til markedsdifferensiering
Kundeinnsikt er nøkkelen til markedsdifferensiering

Customer Experience Management benytter den åpenlyse sammenhengen mellom gode kundeopplevelser og økonomisk fortjeneste. En sammenheng som er dokumentert gjennom bl.a. dansk forskning. Mange virksomheter ruster seg for tøffere tider, hvor ekte differensiering gjennom kundefokusert innovasjon og utvikling av nye forretningsmodeller kan være veien til bedre tider.

Det handler om kunden

I dagens konkurranseutsatte marked er differensiering et avgjørende ledd i suksess. Customer Experience Management handler om dybdeinnsikt i kundene og deres uuttalte behov, som er nøkkelen til suksessfull differensiering. I motsetning til tradisjonelle kundetilfredshetsanalyser, hvor en analyserer hvor tilfredse kundene er med dagens tilbud, avdekker man med CEM fremadrettede muligheter. Kort sagt kan man si at man tradisjonelt måler «hva gjør vi i dag» mens CEM måler ”hva bør vi gjøre i morgen”. Rambøll Management Consultings danske ekspert, Stig Jørgensen, som gjennom en årrekke har hjulpet virksomheter med CEM og i tillegg forsket i CEM sammen med Copenhagen Business School, forklarer:

”CEM handler om å kunne skape de beste kundeopplevelsene – de som frembringer de beste følelsene - som gjør kundene lojale. For å avdekke disse opplevelsene trengs en dybdeinnsikt i kunden som går forbi det tradisjonelle taktiske arbeidet med kundeundersøkelser.”

Stig Jorgensen

Stig Jørgensen, Director Market Development at Rambøll Management Consulting.

Toppen av kransekaka

CEM-arbeidet består av tre nivåer – et operasjonelt, et taktisk og et strategisk nivå. Grunnleggende starter arbeidet på et operasjonelt plan, hvor man undersøker kundetilfredshet i utvalgte deler av bedriften, da oftest ved hjelp av kvantitative og automatiserte løsninger. På det taktiske nivået undersøker en hvor fornøyde kundene er med hele bedriften samlet og deres lojalitet. Man kartlegger hele kundens reise gjennom bedriften og avdekker berøringspunktene og følelsene knyttet til disse. Et eksempel kunne være en såkalt ‘touch point analyse’. På det strategiske nivået, som utgjør essensen i CEM, undersøkes mulighetene for differensiering i markedet på bakgrunn av kundenes behov. Her trengs det dybdeinnsikt i kunden og grundige analyser, både kvantitative og kvalitative. Nettopp dybdeinnsikt trengs, forklarer Stig Jørgensen:

I CEM har man tillagt en dimensjon hvor vi tenker fremadrettet og går i dybden for å kartlegge kundenes uttalte og ikke minst uuttalte behov.”

Kundene kan også inkluderes direkte i arbeidet med å avdekke nye muligheter og uuttalte behov gjennom kundedrevet innovasjon. Målet er å peke på nye muligheter i markedet og gjøre bedriften i stand til suksessfull differensiering. Slik gjør vi bedriften i stand til å skape de rette følelsene hos kundene, sier Stig Jørgensen.

 

Om rasjonelle og emosjonelle opplevelser – det er stor verdi i det vi ikke måler

Nettopp følelser er et viktig aspekt ved CEM. Det viser seg nemlig at 70 % av kjøpsbeslutninger avgjøres emosjonelt. I praksis betyr dette for eksempel at den faktiske prisen på en vare ikke nødvendigvis er avgjørende, men følelsen kunden har av prisen på varen. Dette understreker viktigheten av å forstå kundene og deres følelser knyttet til bedriften og dens produkter. Målet med CEM er å kartlegge hvilke følelser vi vil skape og hvordan vi best kan skape disse.

figur

Danske studier bekrefter økonomisk gevinst

I Danmark har Rambøll Management Consulting i samarbeid med Copenhagen Business School, CBS, de siste fem årene forsket på effekten av CEM, og fjorårets resultat er presentert i CEMindex2015. I alt har Rambøll Management Consulting undersøkt 600 bedrifter gjennom fem år, og resultatene demonstrerer den faktiske økonomiske gevinsten ved CEM: En 10 % forbedring i CEM styrker kundeopplevelsene med 9 % og differensieringen med 7 %. Økt differensiering gir positiv effekt i form av 7 % økning i markedsresultatene og en 5 % stigning i økonomiske resultater. Vi ser altså at en 10 % forbedring i CEM-innsatsen gir 5 % økonomisk gevinst – og at investering i CEM lønner seg, sier Stig Jørgensen.

MAKC-figur

Det starter på toppen: CEM krever engasjement fra ledelsen

Hva kreves for å oppnå fruktbar CEM? Det er flere faktorer som må være på plass for at arbeidet med CEM skal lykkes. Av grunnsteinene i CEM er tankesettet om at kundekultur og kundefokus må være godt forankret i toppledelsen.

”Alle bedrifter som lykkes med CEM har en engasjert toppledelse som sørger for å implementere CEM tvers gjennom bedriften, fra konsernsjefen til resepsjonisten. Ellers har de mange andre gode initiativer ikke nok verdi,” forteller Stig Jørgensen.

Fruktbar CEM krever altså en engasjert toppledelse som implementerer kundekulturen i alle bedriftens ledd. Videre trengs viten om kundens reise i bedriften, slik at man kan kartlegge kundenes berøringspunkter og besvare det viktige spørsmålet «Hvor møter vi kunden?». Dette krever innsikt i kunden. Kundeinnsikt fås ved etablering av et system som løpende samler inn informasjon om kundene og gir dybdeinnsikt i kundenes ønsker. Ved kundedrevet innovasjon involverer man kundene i nytenkning og innovasjonsarbeid, hvilket er med på å oppdage uuttalte kundebehov. Et siste avgjørende ledd i CEM er rekruttering av kundefokuserte medarbeidere og utvikling av dyktige medarbeidere. Men det kan raskt bli oversett, sier Stig Jørgensen:

”Her ser man hvorfor CEM kan være så gjennomgripende. Ideelt har CEM nemlig også konsekvenser for HR-strategien. For en teknologivirksomhet vil kundefokuserte medarbeidere tenke kunder og UX-design inn i den tekniske løsning. For servicevirksomheter vil det se annerledes ut – her vil det for eksempel være fokus på sterke kommunikasjonsegenskaper”.

Utenfra og inn – med kunden som utgangspunkt

I viktige beslutninger angående kundestrategi tenker de fleste bedrifter i dag innenfra og ut – man diskuterer og tar avgjørelsene internt i bedriften og undersøker deretter kundes reaksjon, som man håper blir best mulig. Ved derimot å tenke utenfra og inn starter man hos kunden og undersøker hvilke opplevelser de ønsker og hvordan bedriften kan gi dem disse opplevelsene. Kundenes ønsker og opplevelser påvirker bedriften gjennom alle lag helt opp til ledelsen. Fornøyde og lojale kunder krever en engasjert og dyktig ansatt. For at disse ansatte skal oppleve trygghet og verdi på arbeidsplassen trengs en god ledelse, som igjen trenger tillit fra eierne. Tillitsfulle eiere er glade eiere, som indirekte styres av kunden i form av økonomisk verdi ved fornøyde kunder. Ved å ta utgangspunkt i kundens perspektiv for å utvikle løsninger som gir fornøyde kunder, ser vi hvordan fornøyde kunder skaper verdi gjennom hele bedriften.

CEM fører Københavns Metro på rett spor

At de gode resultater ikke kun er hentet fra forskningen, vitner Metroen i København om. Metroen er blitt kåret til verdens beste metro tre år på rad og ambisjonsnivået er høyt for den danske transportyndlingen. I 2010 inngikk Metroselskabet et samarbeid med Rambøll Management Consulting for å øke antallet metropassasjerer med 15 %, fra 2010 til 2015.

Slike ambisiøse mål krever innsikt i kundenes behov, atferd og holdninger, for å gjøre dagens passasjerer mer lojale og tiltrekke fremtidige Metro-brukere. For å avdekke hva som gjør Metroen mer attraktiv for nåværende og aktuelle passasjerer ble det gjort grundige brukerundersøkelser og avholdt fokusgrupper. Kundeundersøkelsene kartla passasjerenes viktigste kriterier for å velge Metroen: pålitelig drift, reisetid og direkte forbindelser. Analysen avdekket også konkrete initiativer for å forbedre reiseopplevelsen med Metroen, blant annet billigere billetter, mer synlige metrostasjoner og enklere overgang ved transportbytte. Metroselskabet tok kundeanalysens funn til etterretning og utførte samtlige konkrete tiltak for å forbedre passasjerenes samlede reiseopplevelse. Dette inkluderte også økt kjennskap til metrostasjonene ved oppsett av markører, innføring av felles trafikkinfo for buss, tog og metro, og fokus på metrokulturen og dens motto «Først ud, så ind». Det viste seg også at tydeligere informasjon før og under reisen med Metroen gir en bedre reiseopplevelse, og det ble utviklet en Metro-app som informerer om de neste avgangene og eventuelle driftsforstyrrelser. Ved å lytte til kundene og få økt innsikt i kundenes reiseopplevelser, fikk Metroselskabet flere og mer lojale passasjerer: Metroen opplevde en massiv passasjerfremgang fra 50 millioner reisende i 2009 til 56 millioner reisende i 2014. Andelen fornøyde kunder ligger på imponerende 94 %, mens andelen passasjerer som vil anbefale Metroen til andre har vokst fra 44 % i 2010 til 52 % i 2014.

Slik kommer du i gang med Customer Experience Management

Engasjert toppledelse: Det er helt avgjørende at CEM starter på toppen, med en engasjert topp-ledelse som setter CEM på agendaen og implementerer kundeorientering i alle bedriftens ledd.

Kundeorientering på tvers av organisasjonen: Kundene opplever bedriften samlet, så utfordringen ligger i å nedbryte silomentalitet for å skape et felles mål om utvalgte følelser på tvers av organisasjonen.

Tydelige mål: Vi må forsikre oss om at de opplevelsene vi måler og følger opp på, faktisk er de viktige for kundene. Derfor trenger vi innsikt i kundenes følelser knyttet til de ulike opplevelsene i bedriften.

Systematisk anvendelse av kundeinnsikt: Kundeinnsikten vi oppnår må anvendes riktig. Dette innebærer både at vi forsikrer oss om at vi måler de riktige parameterne, men også at den nødvendige innsikten distribueres til de rette delene av bedriften.

For mer info: Stig Jørgensen, Danmark: stgj@ramboll.com. Martin Aabech, Norge: mnaa@ramboll.com