Å vinne kundens hjerte

fredag, 08 april 2016

Om forfatteren

Svein Roar Hult

Svein Roar Hult

Posten og Bring har gjort betydelige investeringer i Customer Experience Management (CEM) for å gjøre organisasjonen mer kundeorientert og innovasjonsarbeidet tilstrekkelig kundenært. Erfaringene er svært gode. Neste skritt er å koble CEM sammen med markedsføringsarbeidet.

Magne Hertzenberg er markedsdirektør i Bring og dypt involvert i Posten/Brings arbeid med CEM. Han tar imot Analysen i Posthusets 18. etasje, med en fantastisk utsikt over Oslo.

Hva ønsker Posten/Bring å oppnå gjennom sitt arbeid med CEM?
– Vi ønsker å vinne kundens hjerte. I det legger vi at vi ikke bare ønsker at våre tjenester skal holde den systemmessige kvaliteten som vi har definert, men også at oppfattet kvalitet skal bidra til å bygge gode relasjoner mellom kundene og oss. Vi ønsker å forstå kundereisene og vi ønsker å forbedre vår kvalitet i alle kontaktpunktene slik at den totale kundereisen gir kunden en god opplevelse.

– Kjernen i CEM er kontinuerlig forbedringsarbeid. Vi får kontinuerlig informasjon om kundenes opplevelser i våre kontaktpunkter. Denne informasjonen bruker vi til å arbeide kontinuerlig med å forbedre vårt servicenivå på Kundeservice og andre steder der kunden møter oss. Vi arbeider kontinuerlig med innovasjon og utvikling av våre tjenester, og med forbedring av det innholdet som kundene møter i våre on- og offline kanaler.

Hvordan arbeider dere med CEM?
– For å kunne arbeide med kontinuerlig forbedring må man ha lytteposter og løpende lytte til kundene.

– Vi bruker et CEM-system som heter Medallia til å automatisere målinger av kundenes opplevelse i alle kontaktpunktene, ved bestilling av tjenester, levering av pakker, og henvendelse til Kundeservice osv. Data-innhentingen gjøres via SMS eller epost. Systemet sørger for at de som er ofte i kontakt med oss, ikke blir spurt hver gang.

– Vi har valgt å bruke Net Promoter Score (NPS) som indikator på opplevd kvalitet. Her kartlegger vi om kunden ville anbefale oss på grunnlag av opplevelsen i det kontaktpunktet som måles. I tillegg følger vi opp med spørsmål som gir oss en dypere forståelse av kundeopplevelsen til et utvalg av kundene.

– CEM er imidlertid ikke primært et system, men en kundeorientert arbeidsmåte. Kall det gjerne kundenær innovasjon og forbedringskultur. Vi opplever at markedet endres svært hurtig i dag. Behovene endres, måten man kjøper på endres, nye kriterier for valg av leverandør blir viktige, som f. eks. miljøfokus og større valgfrihet. For at vi, som tilbydere, skal kunne dekke kundebehovene på beste måte til enhver tid, må vi være kundenære i utviklingsarbeidet vårt.

– Og dersom kunder rapporterer om negative opplevelser, er det ikke slik at vi bare bruker denne informasjonen til å bli bedre neste gang. Når det er mulig og hensiktsmessig, tar vi kontakt med kunden innen kort tid og forsøker å rette opp det som har gått galt.

– Tradisjonelt studeres kundeopplevelsen i ett og ett kontaktpunkt. Det gir imidlertid helt andre perspektiver å se kundenes opplevelser på tvers av kontaktpunktene. Det gir en langt bedre forståelse av den reisen kunden skal gjennom for å kjøpe noe av oss, bestille noe, klage på noe osv. Ved å forbedre hele kundereisen, har vi langt større mulighet for å vinne kundens hjerte enn ved å se på kvaliteten i kontaktpunktene ett og ett.

Hvor langt vil du si at Posten/Bring er kommet i sitt arbeid med CEM i dag, i forhold til eget ambisjonsnivå?
– Jeg synes vi har kommet langt i arbeidet med å kundeorientere bedriften og det er nok dette som bør telle mest i en vurdering av vår suksess med CEM. Vi har også kommet langt i å utvikle gode brukeropplevelser, spesielt på de digitale flatene våre. Vi har interne ressurser som jobber kontinuerlig med brukeropplevelse og ser allerede resultater i form av mer positive tilbakemeldinger fra kundene.

– Vi har implementert det kundenære innovasjonsarbeidet i en del prosesser, men vi har et potensial i videre tjenesteutvikling.

– Fordi CEM-arbeidet gir oss mye informasjon om kundenes interesser, ønsker og behov, har det også en mulig grenseflate mot markedsføringsarbeidet. Vi har en ambisjon om å bruke disse dataene til å øke relevansen av det innholdet som kundene møter i vår kundedialog, på internettsidene og i nettbutikkene. Vi har begynt å teste «marketing automation» på noen områder, men vi har et langt stykke å gå før vi blir gode til å bruke store datamengder for å øke relevans i og effekter av vår markedsføring. Innsikt og data vil fremover prege både innholdet i markedsføringen og hvordan vi kommuniserer.

I hvilken grad bruker dere eksterne ressurser i CEM-arbeidet?

– Medallia har vært rådgivere for oss angående hvordan vi bør sette opp systemer og prosesser. Ut over dette har vi gjort alt selv, med egne krefter.

Hva skal til for å lykkes med CEM?
– Den viktigste forutsetningen for å lykkes med CEM, er forankring og eierskap til arbeidet hos de i organisasjonen som leverer tjenestene og har det kommersielle ansvaret.

- Det har også vært viktig å ha tydelige målsetninger for arbeidet, at alle i organisasjonen har hatt en god forståelse av hva vi ønsker å oppnå med CEM og hvor viktig kundeorientering er for Posten og Bring. Vårt overordnede mål om å «vinne kundens hjerte» gir fin retning i dette.

– Det vil være vanskelig å lykkes dersom en ikke har tilgang til nødvendige ressurser. Det å få Medallia til å fungere i den automatiserte informasjonsinnhentingen, krever integrasjon mot våre driftssystemer. Den jobben som IT-avdeling gjør her, er krevende. Vi har også hatt en person i markedsavdelingen som har jobbet på heltid for å få Medallia til å virke slik som vi ønsker i alle kontaktpunkter. I en mindre organisasjon vil imidlertid ressursbehovet kunne være mindre enn i vår.

Dette høres ut som et omfattende prosjekt?
– Ja, det å sette opp systemene og prosessene har vært et omfattende arbeid. Vi arbeider også hele tiden med å utvikle ny kunnskap om kundene og om innovasjonsprosesser. CEM-arbeidet involverer de ulike divisjonene og det krever en del koordinering.

– Når grunnmuren, systemer og grunnleggende prosesser, er oppe og står, vil imidlertid CEM innebære en ny og mer effektiv måte å arbeide på.

Erstatter CEM de mer tradisjonelle kundetilfredshetsundersøkelsene?
– I bedriftsmarkedet trenger vi å vinne hjertene både til de som bruker tjenestene våre, f. eks. de som leverer inn og tar imot pakker, og til beslutningstakerne. Vi får mindre interaksjon med den sist nevnte gruppen gjennom vårt CEM-system. Derfor gjennomfører vi fremdeles kundetilfredshetsundersøkelser mot beslutningstakere i bedrifter.

– I privatmarkedet vil bruker og beslutningstaker være samme person. Her får vi mye relevant innsikt fra CEM-systemet vårt. En kundetilfredshetsundersøkelse vil likevel gi et mer riktig helhetsbilde av relasjonen mellom kunden og oss enn et aggregat av kontaktpunktmålinger. Derfor er det nyttig å se begge typer informasjon i sammenheng, også i privatmarkedet. Dette vil imidlertid være en kost-nytte vurdering.

Ser du en rolle for markedsanalysebedrifter i CEM-arbeid?
– Ja, det er behov både for strategiske rådgivere som kan hjelpe kundene med å finne gode arbeidsmetoder og god organisering av arbeidet med kontinuerlig forbedring og det er behov for god analysekompetanse inn i forbedringsprosessene. Med dette i bunn, bør analysebyråene ha gode forutsetninger for å bli med kundene sine inn i det kontinuerlige forbedringsarbeidet. En bør da være klar over at andre bransjer også jobber med innsikt gjennom tett dialog med kundene. Spesielt ser jeg at digitale byråer vokser inn i dette området.

– Jeg tror også det er rom for at analysebyråene kan hjelpe kunder som ikke har arbeidet med CEM, med å få grunnleggende systemer og prosesser opp og stå, slik som Medallia har bidratt til hos oss.

Har du et godt råd å gi til bedrifter som vil starte med CEM?
– Begynn i det små. Ikke forsøk å bygge et komplett CEM-system i første omgang, men velg ut deler som er håndterbare. Ikke hør på systemleverandører som sier at det er lett. Når systemene blir for komplekse og mange ulike arbeidsprosesser skal kobles sammen, er det fort gjort å rote seg bort. Men det gir mye ny innsikt og læring når man kommer i gang, og ikke minst er det en enorm drivkraft for kundeorienteringen å få kundens stemme inn i hele bedriften.

Analysen takker for en interessant samtale og forlater Posthuset med en forståelse av at analysearbeid blir en stadig viktigere del av bedrifters utviklingsarbeid og stadig mer integrert i bedriftenes kontinuerlige arbeidsprosesser.